Não há uma distinção clara entre Governo e Administração. Infelizmente, o papel dos conselhos e dos funcionários remunerados não pode ser separado com exatidão. Mas nenhum dos dois mistura-se totalmente. As funções mais importantes do conselho são diferentes das tarefas executadas pelo pessoal remunerado.
Governar é responsabilidade do Conselho. Trata-se de assegurar que a organização tenha uma missão e estratégia claras, mas não necessariamente desenvolvê-la. Trata-se de assegurar que a organização seja bem dirigida, mas não necessariamente administrá-la. Trata-se de dar orientação na distribuição de recursos, porém, com menor preocupação em relação as cifras precisas. Governar é assumir responsabilidade pelo desempenho da organização, mas sem interferir nos detalhes do sistema de monitoração do desempenho. O governo, preocupa-se em última análise, em proporcionar percepção, conhecimento e um bom julgamento. Os conselhos precisam encontrar meios de fornecer esses elementos, que vão além de estabelecer políticas abstratas, repletas de boas intenções mas de pouco uso prático.
Administrar é responsabilidade da equipe técnica. Elas são responsáveis pela implementação da estratégia aprovada pelo conselho. São também responsáveis por transformar as intenções do conselho em ação e por administrar sistemas e procedimentos necessários para a obtenção de resultados. Na prática, fazem também grande parte do trabalho necessário para desenvolver os detalhes da estratégia e das políticas estabelecidas pelo conselho. A equipe técnica ajuda também a assegurar que os mecanismos do processo do conselho funcionem sem problemas.
O equilíbrio da responsabilidade depende de algumas circunstâncias. As organizações cuja equipe é eficiente e partilha de um mesmo conjunto de valores requerem menos intervenção do conselho. Nesta situação, é mais fácil para o conselho concentrar-se no seu papel de governar. As organizações que tem um conselho forte mas uma equipe fraca ou dividida verificarão que a intervenção do conselho em detalhes acontece com maior frequência, e que atravessa a fronteira entre governar e administrar. Isto é comum nas organizações menores com poucos funcionários e membros do conselho dispostos a trabalhar voluntariamente. No entanto, até mesmo as grandes organizações precisam reconhecer que para muitas pessoas é o trabalho real da organização que motiva os membros do conselho a dar seu tempo voluntariamente para a entidade. Poucas pessoas ingressam no conselho de uma organização porque estejam interessadas em governar!
As organizações com uma equipe forte e um conselho fraco muitas vezes descobrem que os interesses da equipe técnica começam a predominar. Nestas circunstâncias torna-se cada vez mais difícil manter o equilíbrio entre os interesses dos diversos grupos de suporte.
Organizações com conselho e equipe fracos estão em sérias dificuldades. Precisam de ajuda de um executivo altamente competente ou da intervenção externa para evitar a espiral que começa com uma reputação em declínio, que ocasiona dificuldade em atrair membros do conselho e equipes eficientes e que resulta na deterioração dos serviços e numa queda ainda maior da reputação. A dedicação de algumas pessoas durante um longo período de tempo será necessária para formar novamente um novo conselho, desenvolver um papel de governo e criar uma equipe mais forte.
Fonte:
HUDSON, Mike. Administrando Organizações do Terceiro Setor; São Paulo: Makron Books, 1999.
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